在制造企業，采購成本占據企業50~80%，面臨市場競爭壓力下，降低采購供應鏈成本被管理學界成為“第三利潤”顯然有其價值性，本文就是在中小企業成本降低的問題與障礙進行分析，同時也提出一些簡要的對策。

　　中小企業的生產成本組成中，采購成本和人工成本這兩個方面占主要部分。在這其中，平均來講采購成本的水平占到了總成本的60%以上，人工成本也占到了20%。因此，為了節約成本，企業需要考慮從兩個部分開始進行改變。

　　中小企業進行采購的首要目的是為企業提供生產需要的材料和各項服務，爭取降低生產成木，同時使企業的存貨和各種損失降到最低限度，提高產品的服務和質量。我國的中小企業為了這個目標進行了不懈的努力。在對我國的相關資料進行了分析，同時翻閱了我國歷來采購研究的成果之后，結合我國現階段表現的狀態，發現中小企業在采購成本控制中還存在了以后這些問題。

　　采購障礙

　　1、管理制度不健全

　　大多數企業雖有成本治理的一些模式，但因為缺少相應的內控制度，實行的成效不盡人意。有些中小企業甚至根本沒有創建一個合乎規范的管理制度，從而使得企業成本控制工作還是一種無法控制的狀態，使得企業生產成本不斷上漲，甚至導致了企業內部的貪污的風氣盛行。除了成本控制機制不能實施于全過程中，只有在之后控制，造成不能有效地實現成本管理的目標。還有某些部門領導的節約思想沒有形成，具體體現方面是在了解產品成本時，非但沒有仔細根據產品的設計標準，按照零配件工藝的成本構成進行一個個核算，也沒有自下而上一級級填寫、匯報，就簡單的靠著自己的記憶隨意填寫數據，把產品成本分成人工費、材料的消損、管理花費等大方面分塊；部分領導覺得成本統計只是一些簡簡單單無關緊要的事，不需要親自參與，直接交予旁人去做；少數參與者覺得企業的產品構成單一，生產周期短，花時少，根本就不需要進行成本的統計。這些，都使成本管理存在著問題。

　　2、采購成本控制的內容片面

　　有很多企業在成本控制的問題上，太過注重企業內部的生產活動造成的各種花費支出和耗損，而對企業日常采購過程中成本的控制和銷售過程中成本的核算視而不見，忽略了一些和企業相關聯行為的成本管理，沒有形成企業戰略管理的思考模式，使得企業沒有產生全方位的發展，無法獲得有條理的成本控制發展模式。從前只單單采用降低產品的制造費用，從而降低企業生產成本來達到獲得市場競爭優勢的時代慢慢過去。要得到利潤的最大化，只有做好一切采購的成本管理，控制采購的目標合理化，方能在這個日新月異的市場上握住取得勝利的一張王牌。

　　3、采購成本欲達到的目的規劃不合理，沒有全面長遠意識

　　目前大部分中小企業的經營思路還放在傳統的成本控制方面，這一方面主要考慮對產品在流水線上的部分進行控制，注重短時間內的收益，缺少對企業經營全盤的思考。這部分企業在確定企業生產目標時主要是根據各部門內部所擁有的生產技術，從不顧及市場的外部因素、客戶對產品的要求和其他企業對本企業的競爭壓迫，常常交給某些特定部門簡簡單單的設定。這樣一來，企業制定的成本控制目標有很大的局限性，沒有符合久遠競爭的思想，這在變幻莫測的現代市場競爭中顯得很單薄，經不起市場變化的敲打，不利于企業的可持續發展，和企業的出發點其實是相違背的。

　　4、采購成本控制模式和方法過于落后

　　大部分企業的成本管理方法從開始到現在都只采用一種模式，從宏觀上看，就是先定下采購的目標，然后把目標設定成企業的標準成本，從而圍繞著標準成本，企業開展一系列的生產活動，記錄實際所花費的成本，比較兩者間的差異，再用往常的生產資料，運用不同的信息處理方式，對生產活動中可能產生的成本數據進行分析和總結，對其進行修改，同時賞罰相關的責任方?。由此來看，企業的關注點仍然是在生產產品的流水線上，著重點還是在經營后期對前一步行動進行總結歸納和管理。這樣的方法沒有注意到產品生產在一些額外過程上的花費，無法完整的表現企業的成本花費信息，導致企業管理者的判斷出現失誤，無法滿足成管理的需求，消耗掉了企業在市場競爭中本來占有的優勢。

　　5、企業科技水平一般，采購成本降低空間有限

　　企業生產技術層次的水平對成本的控制有很大的影響。在同時代同科技層次的條件下，強化企業的采購控制能很大程度的降低成本，但要加強企業的管理，技術水平的提升是必須的無法避免的。現在中小企業的科技層次總的來說是不樂觀的，企業之間繼續加強科技投入的思想也不強烈，原因有兩點，一個是企業的資金沒有繼續投入的能力，二是企業管理者關注的更多是企業在短期內能為他帶來多少收益。

　　原因分析

　　1、購批量小，缺乏規模優勢

　　企業在采購活動中所展現的規模巨細確定了它在產業采購中的籌碼，采購數目越多，在和供應商的交涉中就越有利，能降低采購價格的機會就越多。所以，在大型企業中，如果生產材料的需求達到了足夠的數目，企業可以用集中采購的模式來使企業的規模優勢再擴大一些。但是在中小企業中，受到本身規模的影響，一般是小型采購為主，采購數量不會很大，這就造成了在談判桌上小型企業是處于弱勢一方，沒有話語權，使得企業的采購成本降不下來。

　　2、采購制度不規范

　　在現在的采購系統中，很多中小企業都沒有嚴格的標準，導致工作效率十分低，沒有高質量低價格的原材料及時供應；績效考核標準不科學，員工的生產力提不上去，積極性不高，甚至出現很多損公肥私的現象；部門主義嚴重，扯皮現象發生在各個部門之間。此外，政府采購制度的不合理也是中小企業的采購成本高的一個原因之一。

　　3、采購方式落后

　　我國還有很多中小企業在采購過程中采用原始的純手工勞動方式，沒有采取現代信息化經營，或者只是采取了有限程度的現代化。在表面上，這樣做節省了硬件成本的投資，但深入了解就會發現這樣造成了工作效率低下，手工作業費時費力，容易出錯的現象。并且采購時間也會延長，成本控制混亂，額外增加了很多采購成本。

　　4、市場起伏劇烈，價格波動大

　　在現在市場上，商家數量大。彼此間的競爭導致了價格混亂，處于信息不對稱的雙方很容易因相互之間不了解而造成不必要的損失。原材料的價格在市場上起伏劇烈，采購在不熟悉市場波動的情況下容易以高出市場價格很多的數量購回原材料，增加了企業的采購成本。

　　5、采購經驗不足

　　在中小企業的采購部門中，有很多采購員因為業務不熟練，對市場上的產品分類不夠了解，缺乏必須具備的專業知識和技能。使得企業對于原材料和服務的采購無法進行有效的管理，導致部門工作效率低下。

　　6、企業的采購規劃設定的不科學，沒有滿足企業的需求

　　現在中小企業采購計劃編制不合理主耍表現在以下幾個部分，一是原材料的需求數量不準確，中小企業的原材料需求數量由各部門工作人員負責提出，他們報出需求數量的主要依據是生產工藝中的用量方案，井將這些用量方案作為采購部門進行原料采購的首要依據，這樣讓很多中小企業對于原料需求數目的預估準確性比較低；二是在確定經濟采購數量上，由于現在很多企業的經濟采購數目是由缺貨成本，購買成本，訂貨成本和儲存成本四大因素決定，對于上述因素考慮的比較少。而且中小企業在決定采購數目時經常忽略采購頻率的高低。

　　7、采購崗位的設立和采購人員管理，采購人員績效考核存在問題

　　現在在一些總小企業中間，崗位重復的問題十分嚴重，造成了極大的人員浪費，在其中，采購部門的問題是最為突出的，采購部門作為一個“油水”十分豐富的部門，管理者經常會安插自己的親信進去，導致部門人員混雜。同時一個正規的采購部門是要由多個崗位組成，每個崗位都必須要由專人負責，才能起到互相監督的作用，但中小企業為了節省開支，通常是要一人分飾幾個角色 ，這使得相關的采購過程無法出現利益博弈以及讓他人可以承擔道德風險，使得公司無法對采購管理進行有效控制；在采購人員的挑選過程當中，相當一部分物資采購人員綜合素質不高、法律意識淡薄以及專業能力不強，這讓物資采購中出現了相當數目的吃回扣等問題。由于目前大多數企業缺少完整的績效考核指標體系，導致采購管理的績效評價指標模式不精準，無法構成采購能夠完美進行的可行性。因此目前企業需要制定和引進科學的績效管理方法和績效考核標準體 系從而促進各項采購管理工作的改進。

　　8、物流、信息管理水平低，采購信息溝通慢

　　在我國，現代物流技術和電子信息計技術應用還處于較低層次，各種采購信息管理水平低，導致了采購行業的物流成本高居不下，嚴重影響了中小企業的現金流。并且由于沒有充分運用物流信息系統，導致整個采購渠道內重復運輸現象十分嚴重，訂貨提前期較長。由于中間商的原因，在供應商對消費者使用反饋的市場調查中不能直接與消費者接觸，無法及時了解市場和產品信息，而只能依靠中間商的傳遞。這種曲折的傳遞必定導致調查效率低下，廠商無法直接了解真實的反饋信息，甚至出現調查結果的偏差，若出現虛假信息將會對采購雙方帶來無形的損失，對后期生產銷售造成無法預計的影響。

　　然而賣道環球為中國制造商與美國零銷商超搭建了一個很好的平臺，完美地銜接了兩者而省去中間商環節，讓中國商品輕松進入美國市場。賣道環球擁有五大優勢：30年的國際貿易經驗，16年精心根植美國市場;渠道直接，去中間人化,價格真實反饋，工廠直接報價給終端采購商超，采購大咖直接面對面交流，點對點訂單轉化;市場涵蓋面廣，采購額大，毛利成倍增長,擁有300余家商超資源、27家一級供貨商資質、不低于百萬美金訂單額;海量美國本土廣告資源、品牌IP授權資源、美國貿易直供平臺;完善的供應鏈金融貸款服務，完美地整合了公司資源。而賣道全球更是有五大支持保障運營：商超驗廠輔助，解決企業商超驗廠困惑；生產優化服務，有效控制商品制造成本；產品優化服務，更加符合美國消費習慣；美國本土倉儲服務、樣品代購及認證服務、專利協助申請服務；退換貨實現美國本土知名商超線上銷售再次免費上架。五大優勢與五大支持完美結合，成就不一般的中國制造。