招聘是一項實操非常強的工作，雖然有很多書會教你系統的招聘怎么做。但小編感覺這些內容一來操作性不強，二來不具有普遍意義。今天小編就從實踐角度，與大家分享一下，作為人力資源總監，如何系統地思考招聘工作，建立一套工作體系。

　　招聘體系要落地，小編認為至少要思考以下這些內容，可以簡單歸納為“一個目標、三個階段、八項工作”。

　　一個目標，指工作要服務“動態的人力資源規劃”這一目標。

　　什么叫人力資源規劃目標？很簡單，就是保證人才在數量、質量、結構方面與企業業務目標動態匹配。為什么是動態的呢？是因為企業業務目標總是動態調整的，所以人員規劃也需要及時調整，不能死板地禁錮在已經制定的年度人員計劃上。如果你公司的人力資源規劃，不是由業務目標規劃導出的，沒有用人部門、公司高管、HR部門一同論證的過程；那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人單位做數據收集、裝點門面而已。不能算是有真的人力資源規劃。

　　一般來說，成熟公司的人才需求是很穩定的：一個了解公司、經驗豐富的HRM基本能把握個八九不離十。做得再細致點，可以使用一些諸如三年移動平均的馬爾科夫趨勢法、上年基數浮動法、定量配額計算法、回歸運算、蒙特卡洛模擬等的定量工具。這些工具雖然小編都試過，他能幫助人力資源報告有更多的量化數據；但一定要說提高了預測精度，小編的回答是呵呵噠。

　　但對于新設機構、年度業務目標有重大變化，或者是新開辟業務模塊等情況，HR總監就需要與業務機構多多溝通，借助專家論證delphi預測、行業標桿、沙盤演練等工具，反復論證人員需求的合理性。

　　重要的話說三遍，人的規劃要關聯動態業務目標。。人的規劃要關聯動態業務目標。。人的規劃要關聯動態業務目標。。

　　人力資源規劃是招聘工作體系設計的起點，是因為人員需求的數量、質量、結構自始至終影響著招聘的所有工作。換句話說，批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一個辦法。招聘體系也是千差萬別。記住“沒有最好，只有最合適”。

　　接下來，進入正式的招聘流程。感覺這項工作至少要分為“事前、事中、事后”三個階段。

　　事前：了解企業人才文化、了解崗位薪酬策略、確定人才真實需求。

　　招聘體系如果要在企業落地且有效，在設計前就要從問題的根部來思考：企業對人才是怎么樣一種理念。這種理念不是來自招聘啟事、企業官網，更不是來自員工日常的口號。比較可靠的信息來源有兩個：

　　一是來自高級管理層、尤其是老板的用人理念。企業看中人才綜合素質，你的素質模型中就要多一些學歷、工作經歷，甚至是外貌和談吐等硬性指標；企業需要目標導向的人，你可以要多考察候選人的歷史業績、決策的果斷能力等；老板只關注個人的業績，你就不要在任職要求里設置太高的學歷門檻。把握不準用人偏好，就會導致對一個崗位設置太多指標，結果一個合適的候選人都沒有。

　　二是企業的薪酬策略。到子公司調研的時候，HRM對招聘不利的回復最多的說法就是薪酬沒有吸引力，往往會追問一句，你對不同薪酬水平的崗位招聘進行流程優化了嗎？市場上對于同一類崗位，有公司錨定PM75、就有公司錨定PM25。有的企業是成本管控型，有的企業是薪酬領先型的；即使在同一個企業，針對不同崗位，企業也會有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，決定著企業對崗位的重要關注程度，也直接決定招聘體系設計的寬度、深度和精度。對于前者，企業對市場上人才的吸引力本來就比較弱，HR就不能把面試甄選流程設計得太復雜。

　　確定人才的真實需求指的是，對于用人部門需求提交背后的動機分析。HR工作的內容覺得他應該永遠是站在資方一邊的。作為一個成熟的HR總監，接到需求的第一件事情不是想著如何去招聘，而是通過調研分析找到切實可行的招聘替代方案（諸如短期加班、崗位再設計、崗位工作外包等）。

　　事中：確定招聘標準、招聘渠道、招聘流程及甄選工具。

　　招聘的標準，就是找依據，最常見的是工作分析，包括組織架構圖、業務流程圖、職務職級以及基于崗位分析所輸出的職位說明書、素質模型等。這里強調一下與崗位強相關的組織架構里的人，分上下左右，主要還是直接主管。你需要關注的是企業在架構和分工上的歷史淵源、特色與慣性，以及高層、直接上級的行為習慣、行事風格、性格特色。記得杜拉拉第一部就有類似的橋段，事先考慮候選人的性格特質與直接領導的匹配，是一個資深HR的基本功。

　　確定招聘渠道是要回答“通過什么渠道獲取人才”？要考慮的因素包括，目前雇主品牌建設水平、崗位的市場情況、招聘小組的人員構成、招聘預算等。

　　從企業長遠發展角度來看，渠道應該由內而外，先考慮內部晉升。近年來使用人才回流計劃的企業越來越多，一方面是人才市場競爭的激烈程度加劇，另一方面也是企業老板境界提高的體現。外部渠道，到底是使用內推、招聘平臺還是獵頭服務。根據企業具體情況因企而已。企業如果有一定規模，校招活動不能放棄。另外，這兩年越來越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活動、專業沙龍，這些都是很好打入目標企業人才圈子的載體。

　　現代的招聘市場，人才群體的特質早就發生了巨大轉變。作為甲方企業，如果不能順應這種潮流，以為招聘就是朝南坐，發發招聘信息、收收簡歷，無論對企業還是個人來說，都是百害無一利。

　　此外，招聘渠道的有效性，是靠管出來的。定期的數據分析，對渠道進行優勝劣汰是提高工作效率的必要方法。

　　招聘流程，指的是候選人從簡歷遞交到最終錄用，需要哪些人把關。設計的要點，一是要靈活，二是要分工，三是要高效。

　　靈活指的是，流程設計應該因崗而異、不能因部門而異，更不能因領導而異。

　　分工是指，在前期用人標準明確的基礎上，人事把關匹配性和真實性，部門把關專業性，領導把關綜合素質。

　　高效的目的是縮短與候選人的反饋時間，避免不確定性；內容有兩方面：一方面清晰分工必然提高效率，另一方面必須減少冗余流程，相關人員要勇于擔責。

　　甄選工具可選的有很多，個人經驗，寧精勿濫。專業筆試、各種面試流派、情景模擬、評價中心、各類商數評測工具，選擇的依據在于招聘崗位的特性，另外要考慮的是實施的人力、財力成本，以及HR的特長。HR可以逐步修理這方面的基本功，試著了解嘗試每種方式，并鉆研其中2-3種。這就好比練各家武功，精通1家好過家家都懂、個個不精。老實說，精通所有武藝的天才，不是說不可能，至少沒見過。

　　事后：人才初期留任、招聘效果評估。

　　人才進入公司后，初期留任也是招聘體系的關鍵組成。一般來說，人才初步入職可以按時段劃分為三個階段：

　　員工入職1-3個月：入職引導，人事部門要關注如何讓員工了解企業、適應部門、在崗位上開展工作。

　　員工入職3個月-6個月：這個時間段是收集員工有價值建議和意見的最佳時期，因為員工對企業已經比較熟悉。要利用好他歷年工作經驗對企業的促進提高作用，達到鯰魚效果。同時要注意與個人的情感溝通，避免員工灰心離職。

　　入職6個月以上：這個時候的員工產生離職想法往往與部門有關，HR要做的是做好老娘舅，解決個性化需求和問題。

　　招聘效果評估的目的在于回答“今后如何提升”。評估主要包括成本和效果兩個方面。對于招聘成本的評估有許多固定指標，要注意的是，不要忘了合理地測算隱性成本。招聘效果的測算，主要是在招聘人員數量、結構評估、到崗率、穩定性這幾個方面，可以適當掛鉤新入人員的部門口碑、第一年業績等數據。

　　招聘效果的提升基礎，一方面在于對目前使用渠道的綜合性評估。有些要解決溝通的效率問題；有些則要篩選合作伙伴；另一方面是對工作的反思。從細節和效果入手，如何把下一步工作做細做精。

　　另外提醒一點，招聘體系應該也是動態調整的，因為它是階段性資源匹配企業需求的過程。只有充分考慮企業的階段性，充分看清企業當前的預算和資源，才能真正設計出一套匹配企業實情的招聘體系。

　　八項工作

　　這次就來具體說一下歸納的八項具體工作。一個企業招聘工作成效如何，其實就是對這八項工作的重視程度及開展的專業程度，它們包括：

　　對招聘需求的分析。

　　對崗位及勝任素質分析。

　　對招聘渠道的管理。

　　人才輔助測評工具使用。

　　人才甄選系統。

　　人才招聘流程組織實施。

　　人才融入和留任。