文/全懷周，高級(jí)合伙人，華夏基石首席人力資源專(zhuān)家,人力資源顧問(wèn)有限公司副總經(jīng)理（全懷周個(gè)人微信推薦：renshiquanshuo）

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　　員工職業(yè)發(fā)展通道是基于業(yè)務(wù)差異性和能力要求的差異性而建立起來(lái)的，具體劃分為多少條通道是需要把握一定的“度”的。劃分過(guò)粗，不利于人才專(zhuān)業(yè)化能力的培養(yǎng)；劃分過(guò)細(xì)，又會(huì)增加大量的管理成本、難以有效實(shí)施和應(yīng)用。拿人力資源來(lái)說(shuō)，究竟是劃分一條“人力資源”通道，還是按照專(zhuān)業(yè)職能劃分成薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等不同的專(zhuān)業(yè)通道？這里就會(huì)涉及到“劃分度”的問(wèn)題。總體來(lái)講，職業(yè)通道的劃分有五項(xiàng)基本原則。

　　1重要性原則

　　企業(yè)所實(shí)施的任何管理措施和方法，其最終目的均是為了取得良好的業(yè)績(jī)，促進(jìn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工職業(yè)發(fā)展通道的建立也不例外。按“二八”原則，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)主要來(lái)源于20%的核心人員，因此，在設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注是否為核心人員搭建了良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，無(wú)須在非核心人員上投入過(guò)多的管理成本，以在管理上獲得較高的投入產(chǎn)出比。

　　另外，隨著內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)的組織也會(huì)隨之調(diào)整，在組織調(diào)整的過(guò)程中，相對(duì)穩(wěn)定的應(yīng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)聚焦在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，這在一定程度上就會(huì)直接反映在企業(yè)少數(shù)的核心人才隊(duì)伍上。以某生產(chǎn)制造企業(yè)為例：

　　如果按照對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)制造的理解，第一感覺(jué)會(huì)認(rèn)為核心業(yè)務(wù)集中在“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)。事實(shí)上經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，研發(fā)才是最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，自始至終貫穿于企業(yè)整個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，而生產(chǎn)更多的是承接銷(xiāo)售目標(biāo)下達(dá)的生產(chǎn)訂單。采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流是對(duì)“研-產(chǎn)-銷(xiāo)”過(guò)程的業(yè)務(wù)支撐。進(jìn)一步分析，研發(fā)、生產(chǎn)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)細(xì)分度較高，企業(yè)的各職能管理?xiàng)l線未來(lái)將打造成“綜合性”的管理支持平臺(tái)。因此，應(yīng)重點(diǎn)圍繞研發(fā)、生產(chǎn)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)通道的細(xì)分，而職能管理?xiàng)l線的通道劃分可以適當(dāng)“粗放”。

　　2倒鉆石原則

　　從企業(yè)人力資源隊(duì)伍層次結(jié)構(gòu)的形態(tài)上來(lái)講，一般主要有五種，包括倒鉆石形、菱形、鉆石形、沙漏形、柱形（如圖2所示）：

　　企業(yè)人力資源隊(duì)伍的層次結(jié)構(gòu)必須要符合兩個(gè)特點(diǎn)：一是基礎(chǔ)要扎實(shí)，一是腰部要給力。所以，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)計(jì)一定要注意避免三種傾向：第一，將軍比兵還多，全是發(fā)號(hào)施令的，沒(méi)打仗的士兵（鉆石形）；第二，將軍和兵一樣多，中堅(jiān)不給力（沙漏形）；第三，一個(gè)將軍配一個(gè)助手，一個(gè)助手配一個(gè)兵（柱形）。這三種情況下，仗都沒(méi)法打。

　　員工職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)計(jì)，需要將“重心”適當(dāng)下移，這樣才能站得穩(wěn)，因此，首推的是倒鉆石形。例如，如果我們將某條通道劃分為初、中、高、專(zhuān)家、首席五個(gè)等級(jí)，正常情況下要保證中級(jí)的最多（最能打仗的），初級(jí)（協(xié)助的）、高級(jí)（帶兵的）、專(zhuān)家（指揮的）、首席（決策的）依次遞減。

　　3均衡性原則

　　有些企業(yè)還一直糾結(jié)在是不是每條通道都應(yīng)該劃分出相同數(shù)量的等級(jí)。這是一個(gè)沒(méi)有必要去深究的問(wèn)題，答案是顯而易見(jiàn)的：正是由于不同專(zhuān)業(yè)對(duì)企業(yè)的重要程度不同，對(duì)專(zhuān)業(yè)要求的難度不同，所以完全沒(méi)有必要把所有條線都劃分成一樣的里程碑。舉個(gè)例子，技術(shù)人員要真正成為一個(gè)技術(shù)大拿，沒(méi)有十幾、二十年的沉淀基本上不可能，而一個(gè)搞后勤的，三五年下來(lái)業(yè)務(wù)基本上就都熟悉了。這兩條通道怎么平衡？

　　這里面所談到的均衡，實(shí)際上就是要因重要程度不同進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展里程碑的劃分，不能為了實(shí)現(xiàn)平衡而搞均衡。實(shí)現(xiàn)“均衡性”有兩個(gè)指導(dǎo)思想：一個(gè)是關(guān)鍵的、專(zhuān)業(yè)要求高的、難度大的通道，適當(dāng)多劃；輔助的、一般的、難度不大的通道，適當(dāng)少劃。另一個(gè)是要把高低區(qū)分出來(lái)，重要專(zhuān)業(yè)的較低等級(jí)，不一定會(huì)比輔助專(zhuān)業(yè)的較高等級(jí)來(lái)得容易。

　　4多通道原則

　　現(xiàn)在企業(yè)中比較流行的一種叫法叫“雙通道”發(fā)展，要么成為公司領(lǐng)導(dǎo)，要么成為專(zhuān)家領(lǐng)袖，這種模式在一定程度上打破了以往專(zhuān)注“官道”晉升、“千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋”的狀態(tài)。在這里我們從兩個(gè)角度進(jìn)行探討：

　　第一個(gè)角度，企業(yè)需要什么樣的人？有一次我跟一個(gè)日本企業(yè)的退休員工在一起交流，我就發(fā)現(xiàn)只要是涉及到的技術(shù)問(wèn)題，沒(méi)有他解答不上來(lái)的。當(dāng)時(shí)我很好奇，就問(wèn)他的工作經(jīng)歷。一般日本企業(yè)采取員工終身制的比較多。他給我講從一個(gè)工人到技師，到技術(shù)員，到跨專(zhuān)業(yè)的技術(shù)員，大概工作了三十幾年，基本上所有的技術(shù)專(zhuān)業(yè)都輪過(guò)一遍，而且每次都不是雨過(guò)地皮濕，要徹底掌握了才能換專(zhuān)業(yè)，現(xiàn)在退休成了企業(yè)的專(zhuān)家顧問(wèn)。舉這個(gè)例子是要說(shuō)明，企業(yè)需要的人主要包括兩種類(lèi)型：一種叫專(zhuān)家型，比如你是做人力資源工作的，只要涉及到人力資源問(wèn)題，你都可以解決。一種叫復(fù)合型，可以再細(xì)分成復(fù)合專(zhuān)家型（多專(zhuān)業(yè)融合）和復(fù)合管理型（管理與專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能融合）。不同的人才培養(yǎng)導(dǎo)向，決定了員工職業(yè)生涯發(fā)展的路徑規(guī)劃（縱向一貫到底，或者縱橫結(jié)合發(fā)展）。

　　第二個(gè)角度，兩條通道怎么融合？現(xiàn)在新興的組織模式比較多，但是對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，崗位體系仍然是基礎(chǔ)體系。如果我們?cè)侔涯芰νǖ蜡B加進(jìn)來(lái)，二者之間如何銜接匹配？

　　一般來(lái)講，融合方式有三種。舉個(gè)例子，某個(gè)大型國(guó)有銀行，有一個(gè)經(jīng)理崗位。他們把經(jīng)理又細(xì)分成初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三個(gè)級(jí)別。其中，經(jīng)理是按照崗位層級(jí)進(jìn)行的劃分，初中高是按照能力等級(jí)進(jìn)行的劃分。這是以崗位為主線的融合方式。又如，某軟件開(kāi)發(fā)公司，職能管理?xiàng)l線的員工是按照崗位層級(jí)晉升，研發(fā)技術(shù)條線按照能力等級(jí)晉升（例如，開(kāi)發(fā)工程師，高級(jí)開(kāi)發(fā)工程師，資深開(kāi)發(fā)工程師），這是一種混合式的融合方式。再舉個(gè)例子，某金融行業(yè)企業(yè)，分別采取崗位晉升和能力晉升兩條線，其中能力等級(jí)是作為上崗的必要條件，這是一種并行對(duì)應(yīng)式的融合方式。

　　因此，通道設(shè)計(jì)除了要?jiǎng)澐殖鰧?zhuān)業(yè)條線之外，必須要建立各條線之間的橫向聯(lián)系，來(lái)構(gòu)建系統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。

　　5成本性原則

　　所有管理措施都是以效率為前提的。如果搞的過(guò)于復(fù)雜，不但對(duì)效率無(wú)益，而且還會(huì)增加管理難度，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。我曾經(jīng)幫助一家特大型企業(yè)建立起一套完整的員工職業(yè)生涯發(fā)展體系，耗時(shí)三年，建成之后在后期維護(hù)的工作量非常大，尤其是在通道調(diào)整、標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化、員工培養(yǎng)、認(rèn)證等環(huán)節(jié)，為此企業(yè)還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)這件事情。其中，造成這些問(wèn)題的主要原因之一，就在于設(shè)計(jì)過(guò)程中通道劃分過(guò)細(xì)過(guò)多，覆蓋了所有的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，大大小小四十多條。所以，企業(yè)在考慮職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)計(jì)時(shí)，必須要考慮到自身的能力和資源。不僅僅是通道設(shè)計(jì)，更多的是后期運(yùn)行和維護(hù)時(shí)的承受能力。

　　建立員工職業(yè)發(fā)展通道后，接下來(lái)需要開(kāi)發(fā)每條通道內(nèi)的任職能力標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施后還要定期對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證。在任職能力標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)和員工認(rèn)證的過(guò)程中，企業(yè)需要針對(duì)每一職業(yè)發(fā)展通道成立相應(yīng)的專(zhuān)家小組，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)和員工認(rèn)證工作，小組成員應(yīng)對(duì)其所在通道業(yè)務(wù)非常精通。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可能在每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都找到符合條件的“專(zhuān)家”，但如果沒(méi)有專(zhuān)家小組，則后期的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)和員工認(rèn)證工作就難以正常開(kāi)展。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)應(yīng)考慮其后期的可操作性，對(duì)于非核心業(yè)務(wù)盡量簡(jiǎn)化或略去。